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成长型企业怎样实施ERP

栏目:[媒体报道] 发布时间:2017-05-15 09:59:02

       成长型企业跟大型企业相比很多存在很多不同特征。在管理架构上讲,成长性企业层次少,架构简单,管理成本少,管理效率高。所以,成长型企业在实施ERP跟大企业一样减少管理成本。在管理类型上,成长型企业很多都是老板集权的管理模式,事情基本上都是老板说了算。决策上带有很多的个人看法,这对企业的长期稳定发展不利。

        ERP的实施能够在监控的情况下,将一些决策权利下放,并且通过信息的快速传递来提供决策支持;从经营特征上讲,很多中成长型正好处于创业阶段向发展阶段转变的过程中,在创业阶段,产品与服务的领先,市场的迅速开拓是经营的重要焦点;在发展阶段,市场竞争,保证质量与降低成本是工作的核心。ERP的实施能够帮助企业有效解决减少成本及增高质量这一核心问题。现针对成长型企业信息化的特点,提出在ERP实施中必须遵守以下几点:

一、领导高度重视及直接参加

       成长型中小企业一般人员相对较少,组织结构比较扁平化,企业高层领导的决心和态度成为ERP上线能否顺利推动的风向标,同时也是考验高层领导人意志和魄力的过程。真正的“一把手”工程,不仅要求企业领导勤听汇报,勤看报告,而且要直接参与到实施的过程中去。在ERP实施的初期,大家都怀有好奇的心理,比较乐于接受,一般也都会比较顺利。在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后,实施过程中又会遇到很多困难,对新系统中的数据跟进就会越来越慢,出现与预期效果的偏差,企业的期望值就会相应下降,会对ERP系统失去信心。这时,如果企业领导者没有一定成功上线的决心,业务人员更是会一泻千里,导致ERP上线的半途而废。同时,由于国内企业千丝万缕的内部关系,必须“一把手”坚定信心,强力实施、强权实施,才能保证ERP的顺利实施。这样的权威绝不是一个ERP的项目经理所能办到的。很多企业没能将ERP进行到底,这恐怕也是原因之一。

二、业务流程重减须慎行

       ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程,然后进行简化、重组,最后才实现操作自动化,这是一些成功企业的共同点。对于成长型企业而言,由于其管理基础的约束,流程重建不能全线出击,必须首先分析全部作业流程,选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。

       成长型企业宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法,不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。因为大面积的流程重组,很可能会给中小企业带来震动,并对正常业务的进行产生影响;另一方面,长时间的基础数据准备、业务流程讨论,很有可能使最初进入系统的数据就不准确,而使系统变成了“垃圾箱”,流程改变也不可能得到支持。成长型企业的长处是业务过程相对简单、反应速度快,没有理由因为实施了ERP系统而影响到它的弹性。进行BPR要因企业的情况而异,不是每个企业都一个做法。重组后的业务过程应当更简洁、反应更快,否则就与实施ERP的初衷相背了。

三、合理定义企业需求

       企业必须在需求定义时将问题细化,明确实施次序、实施重点,对于成长型企业而言,定义需求的原则是好用、实用,不要盲目追求“大而全”。比如,对于迫切需要理顺管理的企业来说,上ERP的目的就是要借助ERP的力量理顺管理问题,借助软件功能来规范管理;而对于迫切需要完善信息管理的企业来说,上ERP的目的则是先实现数据统一,再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完及增高。

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